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廖宁平:实施ERP 竖百年恒逸基石

2019-08-14 19:48:37来源:励志吧0次阅读

浙江恒逸集团有限公司(以下称浙江恒逸)作为一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营、房地产开发的大型现代民营企业集团,为实现企业自身的发展目标,集团管理者在信息化飞速发展的今天,积极采用信息化管理手段助力企业成长。 经过近6个月的连续奋战,恒逸集团ERP系统于2008年12月3日全面上线运行,标志着恒逸集团信息化建设进入一个全新时期。公司领导对ERP项目组半年来所做的大量严谨细致的工作给予了充分肯定,并对确保ERP系统成功上线和有效运行提出了四点要求:一是要统一思想,高度重视,确保在计划时间内完成系统上线任务;二是要突出重点,明确任务,确保项目在全系统范围内统一实施;三是要拓展视野,服从大局,确保集团“信息公路”高效畅通;四是要加强培训,落实责任,确保新旧系统顺利切换和上线平稳运行。记者通过对集团办公室信息管理中心主任、项目经理廖宁平的采访,将恒逸ERP系统全面上线的实施经验展现给大家。 分析现状 挖掘需求 廖宁平坦言:随着这几年集团公司快速的发展,全国各地的分公司逐渐增加,利用信息化的工具和手段来管理整个集团的需求越来越迫切,信息化建设呈现出了落后的状态,已经开始阻碍集团的各项业务的发展。加之集团在未来上市的准备过程中,对于信息财务报表披露的要求,更使信息化建设迫在眉睫。集团目前这样的一个产能和规模,每一个生产环节和业务流程都有内部潜力可挖掘,同时也包括长期受到束缚的集团公司财务、销售及生产等部分都十分关注每一批次产品的成本核算、生产统计分析等一些问题,更对信息化建设提出了更高的要求。 此次项目不同于以往,它强调集成、强调统一、强调规范。一方面要确保信息的畅通,另一方面要确保将传输数据全面、准确、及时地反映到公司层面,反映到各级管理人员手里。 具体看来,目前主要有以下几大问题亟待解决: 信息孤岛问题:已有的系统处于零散分布状态,系统与系统之间无法集成,财务系统与销售仓库系统等系统处于相互独立状态,存在信息孤岛情况。数据源多次录入,统计分析的出发点与方法不同造成多种报表结果不一致。 成本核算问题:由于目前系统本身的局限性,现有系统对业务的处理能力很弱,很多业务系统无法处理,产品的成本核算一直处于滞后、粗放式的状态。 系统完整性:系统对业务领域支持的不完整性,采购等业务缺少系统的支持,软件平台滞后,不能适应管理业务要求和企业发展的要求,目前的IT系统对集团业务领域支持的不完整性如:采购、成本核算、报表合并、数据模拟、决策分析等业务缺少系统的支持。 ERP建设提出五项需求 从公司层面来说,对此次ERP建设提出了五点要求。 第一,集团管理半径的扩大。随着集团的快速发展,公司地域不断的扩张,要求信息和资源的集中统一和管控,提高各个环节的运行透明度。此外,随着公司新的业务模式的出现,更加有赖于信息系统的支撑与业务流程的优化,进而满足公司发展的需求。 第二,执行力的贯彻和落实。即将集团公司高层领导的战略思路有效的执行和贯彻到各个业务环节。包括组织构架、财务会计与投资、服务与营销、仓储、运输、后勤等重点业务领域,并建立一套绩效监控指标体系作为保证。 第三,流程的固化与优化。即从传统的面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行,缩短信息沟通的渠道和时间,提高对顾客和市场的反应速度,提高核心竞争力。 第四,加强风险控制。即建立完整的成本核算手段和控制体系,财务管理从核算型转向成本费用管理控制型,达到管理型财务,使资金随着物流过程进行控制。从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。 第五,打造核心信息平台,支撑未来快速发展。企业的管理框架搭建,并通过信息技术手段进行固化与传承。信息化是管理的促进器与企业创新的重要支撑,通过信息化可以更好建立企业创新文化与精细化运作的能力;通过信息化可以梳理流程与基础数据的整理,通过整合后的优势不断拓展企业的能力。 从上至下应对困难 廖宁平坦言,在项目实施当中,最令人难忘的故事或者最深刻的感悟就是让员工真切的体会到了“团结就是力量”这句话的含义。项目组全体成员团结一心,积极的工作心态下让加班成为了一种习惯。当问及ERP项目实施时所面临的最大因难以及不可避免的风险时,廖主任总结了四点困难,但是他认为困难和风险并不可怕,只要找对方法,任何困难都可以迎刃而解,任何风险都能合理规避。 首先,内部的沟通协调的困难。集团公司部门多、领导多、每个人对ERP的看法不同,如何统一思想、统一口径,把握项目执行力度是关键。因此要加强各分公司、分部门的沟通,针对性地给业务人员多次培训,多方位的交流,现状描述与未来流程方案对比,一对一的逐个进行,虽然方法老土又耗时,但效果好。 其次,关健需求的挖掘方面的困难。这是流程梳理后能否真正的达到预期效果的关键。初步的调研结果肯定会有差异,但是只有做到每个节点充分调研,着重关注部门与部门之间的衔接流程,才能使得效果达到最大化。 另外,就是员工培训的困难,面对大量的培训工作,为了解决培训与日常工作间的冲突, 公司专门组建了三个培训教室。提前二周制定培训课程,打印成册下发人手一册。课程循环制解决培训与日常工作间的冲突问题。培训后所有人参加笔试、上机考试,合格发ERP上岗培训证。 最后,就是个性化需求下的二次开发与系统标准功能间如何协调关系的困难。随着项目 的进展,业务部门提出大量的个性化需求,二次开发的工作量随即增加,二次开发带来项目时间进度的问题,另外更多的是与系统标准功能的衔接问题。 同时,廖宁平也介绍了此次ERP建设所面临的三方面风险。 1.业务重组的风险 在实施ERP的过程中,涉及到业务流程的调整、优化和重组是必不可少的,在设计业务流程时,相应的组织机构、岗位设置、人员分工的变化和调整是避免不了的,在这种情况下,公司的高层领导、部门领导以及项目的领导小组等应该充分考虑该流程的增值性、规范性、合理性、科学性。 2.新旧系统切换的风险 新旧系统的切换包含两个方面:一是旧系统,一是新的软件系统。重新设计或者理顺了的新业务流程和旧的业务流程在工作的范围、内容、方式上和以前相比会发生较大的变化,工作量也有增加。旧计算机系统上的各种数据如何平稳地转移到新系统中,以保证业务数据的连续性,是一大考验。 3.投资的风险 ERP系统是一项庞大的系统工程,涉及到大量的人财物资源,能否真正起到实效,是公司各阶层职工所关心的。为了避免投资的失误或浪费,需要全盘的考虑,采取一定的策略。 总体规划 分布实施 廖宁平认为,“整体规划、分步实施”是信息化建设的基本思路。为达到信息化目标,需要从集团视角并充分体现适应恒逸未来发展的要求,通过分期实施的ERP系统打造管理和业务平台。项目一期目标是建立“一个程序、一个数据库、一个机房、一个网络平台和一个团队的规范化信息系统的”五个一工程。 此次ERP建设的基本建设任务分成一下几个方面: 统一数据编码,建立科学的编码体系及规则,规范的数据维护模式,做好基础工作,为恒逸持续的信息化建设打下坚实的基础;统一业务流程,变个性化差异为标准模板,为企业未来扩张及管理模式复制提供强有力支持;统一管理规则,规范内控制度及考核机制,用制度辅助流程的稳固落地,用机制保证系统的顺畅实施;建立整个集团的网络数据中心管理平台;实施SAP系统五大模块(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp);实施范围:石化股份、聚合物;通过资金结算功能模块,加强对集团资金的控制与管理;能在采购、营销、储运和财务这几个系统上有所突破,实现财务业务一体化;实现集团化财务管理,将财务人员从目前复杂、烦琐的财务核算工作中解放出来,有更多的时间和精力投入到对财务数据的整理和分析工作;实现电子化审批管控,合同审批、资金审批;单品成本核算的精细化与利润中心的核算。 十大实施效果 实现财务业务一体化。使得各个法人的组织架构的统一、基础数据的统一、业务流程的统一;基于统一的基础架构,基础数据,建立财务系统与业务系统无缝集成仓库收、发货,销售和采购的确认,资产的各种变动,系统均自动产生会计凭证业务数据与财务数据的集成共享为ERP强大的数据追溯功能提供了基础。 成本核算的精细化与利润中心的核算问题彻底解决。此项目的应用,有效建立公司层面的统一的成本核算体系,更精确以及可追溯的成本核算,有利于生产管理,销售定价和获利能力分析,使得制造类成本中心划分比以前细化,有利于车间制造费用的管理,实现外贸成本和内贸成本的整体核算,成本核算更加准确。初步在营销采购中心和生产中心之间建立利润中心核算体系。 使资金结算中心和财务之间流程的衔接更加通畅。资金和财务信息在一个平台上,一致性得到保证,确保资金的安全。 建立数据平台。清理与统一了两个法人间公用的机配件物料,一物多码等混乱的数据现状;保证了集团层面物料编码的唯一性。重新建立了物料编码体系,规范了物料主数据维护的标准。建立了客户、供应商编码体系,规范维护标准。建立集团数据维护模式,成立了数据维护小组,规范了数据维护与审批的流程。通过共享平台体系的建立,为将来产品的生命周期管理做好坚实的铺垫。 客户数据管理。实现了对潜在客户的管理。新客户、新市场是销售重要的利润增长点,对于潜在客户的统一管理可以尽可能地提高交易成功的可能,将现有客户和潜在客户数据统一纳入SAP系统管理,降低了恒逸集团的业务数据的流失几率。 内部管控。即废品进出的管理。将所有生产过程中产生的废品纳入系统进行数量管理,并且按照其特性分类处理,一部分价值较大,可以准确计量的废品按正常出入库处理,另一部分价值较小、难以精确计量的废品按销售时的销量进行入库另,对废丝进行价值管理并记入生产成本,销售部门定价销售,系统中使用销售订单对该业务提供支持;其他价值较小的废品做费用化处理。由于物理特性的约束,对废品的管控难以做到正常产品那样的精确,所以针对此业务的方案设计体现了20/80原则,在提高管理精确度的同时,降低管理成本,提高效率。 实时的库存数据。库存收发数据的实时管理。通过无价值工厂对财务账外物资进行实物的管理,对于多维度的库存分析及库存结构的调整,提供了实时准确的数据支撑。有效的指导生产、采购、销售各项策略。从而避免管理决策的主观性和盲目性。 与OA集成的审批平台。在系统中实现电子审批,部门负责人可以在系统中对业务进行批准,并清晰地控制销售业务关键节点。提高效率,降低空间与时间带来的额外成本。减少纸面审批造成的办公品成本。 建立统一的采购营销业务平台:通过系统下达采购订单,实现SAP系统内审批订单和合同。通过SAP系统,实时监控订单执行情况,快速制定原料补充策略,保证生产,提高销售订单履约率。通过采购订单、供应商发票、入库单三单合一,校验三单信息(价格、数量、金额)匹配,更加有效保证恒逸资金安全,减少集团损失通过SAP系统审批,提高采购订单审批效率,降低空间与时间带来的额外成本。 内部供应链信息集成。系统内已经建立从销售、采购、库存、生产一系列的单据流、将内部供应链中涉及到的关键环节信息进行整合。通过SAP系统,可以获得实时的进、销、存报表以及实时变化的库存动态数据;管理层可以通过以上报表清晰的了解和掌握当前业务信息的变化。为决策提供真实、及时的依据。 针对此项目,廖宁平总结:ERP是一套关联度高、集成性强的管理信息系统,它的核心是标准化、流程化、自动化。这次实施的ERP系统与以往公司所属各单位应用的软件系统有很大区别,最根本的区别就是公司ERP系统更强调集成、强调统一、强调规范。因此ERP系统带来的最大变革就是要转变原有的管理思维模式,突破职能部门的界限,从集成化的角度去思考问题和解决问题。 实施亮点:实现化工化纤行业单规格单批号的成本精确核算,实现合同、资金电子化审批。 实施伙伴:IBM 采用的解决方案或产品: SAP ERP 实施范围:石化股份、聚合物两大法人企业。实施SAP系统五大模块(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp)。 达到效果:实现“一个程序、一个数据库、一个机房、一个网络平台和一个团队的规范化信息系统的”五个一工程。治疗脑梗死最好的药物
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